voorbeelden
In een fabriek: hoe reduceren we de hoeveelheid afval aan het eind van deze productielijn? Of, in een verpleeg- en verzorgingshuis: hoe zorgen we ervoor dat de bedden altijd goed schoon zijn? Of, in een gemeentelijke organisatie: hoe schuiven we de salarisadministratie en de personeelsadministratie in elkaar? Of, in een verhuurbedrijf van bungalows: hoe zorgen we dat onze klantratings weer stijgen? Of, in een ziekenhuis: hoe kan onze nieuwe afdeling moeder en kind vorm krijgen?
Mijn rol bij deze vraagstukken is die van procesbegeleider geweest. Van geen van de werkprocessen had ik echt verstand. Maar we zochten de mensen bij elkaar die dat wel hadden, en die erover gingen. En zij verbeterden hun eigen processen.
In een aantal gevallen waren er conflicten. Ik probeerde te helpen om die soms langlopende onenigheden op te lossen. Via de taak. Zo was er in het verpleeg- en verzorgingshuis grote onmin tussen de verzorgenden en de schoonmakenden. Onduidelijk was wie de verantwoordelijkheid had voor het schoonmaken van de bedden. En beide taakgroepen waren overbezet. Door de twee groepen bij elkaar te zetten en gezamenlijk te werken aan deze taak, ontstond er, nadat de bozigheid over en weer gezegd en gehoord was, een nieuwe redelijkheid en werden er, door iedereen gedragen, afspraken gemaakt over hoe en wat en wanneer en wie. Iets vergelijkbaars was aan de hand met de schoonmaaksters van de bungalows. Zij 'kregen de schuld' van de lagere klantbeoordelingen. En ze waren woedend. En niettemin hebben we kunnen werken aan verbeteringen aan hun eigen werk.
In bepaalde gevallen werd het werken aan de taak belemmerd door een dieper liggend gevoel van gebrek aan betekenis. Men snapt niet (meer) waarom er aan deze taak gewerkt wordt. Dat gebeurde bij het in elkaar schuiven van de salaris- en de personeelsadministratie. Wat is de zin van deze taak? Mijn ervaring is dat het voeren van dat gesprek heel wezenlijk is. En als op dat dieper gelegen niveau een soort duidelijkheid en gezamenlijkheid is ontstaan dan is het verbeteren van het werkproces daarna vaak relatief snel en simpel.
Soms ging de vraag naar betekenis niet over een specifieke taak, maar breder, of dieper: wat is de zin van de afdeling, of wat is de zin van dit team? Wat is de diepere betekenis van hetgeen we hier geacht worden te doen? Op de één of andere manier zijn we vaak zo operationeel bezig in het werk dat de onderliggende waarden op de achtergrond raken. Deze weer met elkaar zoeken is van wezenlijk belang en helpt de snelheid in de operationele processen.
Een inhoudelijke taakstelling zoals hierboven genoemd kan vele gedaantes hebben. Soms gaat het niet om het stapsgewijs verbeteren van een werkproces, maar om innovatie. Dat was het geval bij de vormgeving van de unit moeder en kind in een ziekenhuis. Het ging daar vooral om het ontwikkelen van nieuwe beelden hoe zo’n afdeling eruit zou kunnen zien. Het ging om een creatief proces, waarin specialisten en andere medewerkers individueel en met elkaar aan grote ezels hebben geschilderd, en waarin we hebben gebrainstormd over wat zou kunnen. Pas in een later stadium is er heel goed gekeken naar de routings van de patiënten, de logistiek, de loketten en dat soort dingen.
Iets vergelijkbaars was er aan de hand met de hoeveelheid scrap aan het eind van een productielijn. Daar is zowel door het team heel goed gekeken naar de precieze stappen in het werkproces van de afdeling. Dus een stapsgewijze kwaliteitsverbetering. En ook heeft het team op een creatieve manier nagedacht over het afval. Zie voor informatie ook onder nieuwe ideeën.
